Эмпатия не требует ничего дополнительного. Против эмпатии. Почему от сопереживания мало пользы. Аутизм — это крайне низкий уровень эмпатии в человеке

Когда меня спрашивают, над чем я в настоящее время работаю, то я отвечаю, что над книгой про эмпатию. И в тот момент, когда люди начинают мне улыбаться и одобрительно кивать, я заявляю, что я в принципе против эмпатии. И почти каждый раз это заканчивается неудобной сценой, вызывающей недоумение и вынужденный дежурный смех.

Первое время такая реакция, повторяющаяся раз за разом, повергала меня в некоторое удивление, пока я не понял, что моя позиция по отношению к эмпатии для многих членов общества равна громогласному заявлению о том, что я ненавижу домашних животных. В их глазах это настолько странно, что может быть только не слишком удачной шуткой. По этой причине мне пришлось научится объяснять свою позицию: я в принципе вовсе не против морали, сострадания и любви, не против того, чтобы быть хорошим парнем и пытаться сделать мир лучше. Моя позиция на самом деле прямо противоположна: я утверждаю, что если вы действительно хотите делать все это, то эмпатия в этом очень плохой помощник.

Что такое эмпатия.

Слову «эмпатия» часто придают разные значения, и потому я вынужден оговориться в самом начале, что я понимаю под этим термином его самое распространенное значение, весьма похожее на то, что философы 18 века (например, Адам Смит) понимали под термином «сочувствие» или «симпатия». Эта способность предполагает, что вы воспринимаете мир как бы глазами другого человека или, по крайней мере, уверены, что способны на такое.

Эмпатия — это способность сопереживать, способность посмотреть на мир газами другого, способность почувствовать его боль или его радость. Некоторые ученые используют термин «эмпатия» в ином контексте, описывая процесс «понимания» того, о чем думают другие, их мотиваций, планов, верований. В этом случае речь идет о «познавательном», а не «эмоциональном» сопереживании.

Итак, именно таким пониманием эмпатии я буду следовать в дальнейших рассуждениях, при этом важно иметь в виду, что эти две разновидности эмпатии принципиально различны и происходят из разных процессов нашего сознания. Например, вы можете быть весьма хороши в плоскости эмоционального сочувствия и не слишком в области интеллектуального понимания. Обязательно следует отметить, что большинство людей чаще всего понимает под эмпатией ее эмоциональную сторону и именно на ней фокусируется при обсуждении.

Является ли эмпатия нашим врожденным качеством?

Некоторая степень эмоционального сочувствия присуща нам изначально, возможно, с самого рождения. Маленькие дети обладают таким сочувствием, и нередки случаи, когда ребенок пытается успокоить человека, если тому плохо. Эта способность не уникальна, так, например, специалист по поведению приматов Франс де Вал отмечает, что шимпанзе нередко выказывают знаки внимания пострадавшему сородичу, что заключается в объятиях, поглаживаниях или иных формах сочувствия и помощи.

Эмпатия может возникать в нас совершенно неосознанно и даже против нашего желания. Тот же Адам Смит пишет о неких «тонко чувствующих субъектах», которые, увидев раны или язвы на теле нищенствующего, начинают испытывать неприятные ощущения в соответствующих частях своих собственных тел. То же мы встречаем у Джона Апдайка, описывающего свои детские воспоминания: «Моя старая бабушка нередко испытывала приступы удушья, и в такие моменты, разрываясь от сострадания и жалости, я сам чувствовал невыносимую боль в области горла».

Почему нам так нравится идея эмпатии?

Психолог Дэниэл Батсон, автор гипотезы эмпатического альтруизма, так объясняет ее преимущества: когда вы сопереживаете другим людям, у вас намного больше шансов им помочь, нежели когда вы к ним равнодушны. И это действительно огромная сила против эгоизма и безразличия, которая по-настоящему эффективно растворяет границы между людьми. Исходя из этого, легко понять, почему многие люди считают эмпатию великим достоянием современного человечества. В своей книге «Эмпатическая цивилизация» Джереми Рифкин утверждает, что единственный эффективный способ выжить в глобальном противостоянии цивилизаций, условиях экологической катастрофы и экономического коллапса — это развитие глобальной эмпатии во всем мире.

Итак, для большинства людей преимущества эмпатии слишком очевидны, чтобы требовать каких-то доказательств или подтверждений. Но, несмотря на очевидные преимущества эмпатии, я считаю подобный подход большой ошибкой.

Эмпатия не всегда эффективна.

Я уверен, что некоторые особенности эмпатии делают ее весьма ненадежным инструментом, например, в социальной политике. Эмпатический подход более склонен к предубеждениям, чем это принято считать. Так, мы всегда больше сочувствуем тем людям, кто похож на нас или имеет то же этническое происхождение. Также эмпатия склонна связывать нас с отдельными людьми, но при этом пасует перед качественными различиями и статистическими данными. Мать Тереза говорила: «Если я вижу толпу, я ничего не могу сделать, но в случае отдельного человека я могу действовать куда более эффективно». И особенности такого похода к людям действительно подтверждаются лабораторными исследованиями — мы всегда склонны заботиться об отдельных людях больше, чем о людях в массе. И это проблема.

В свете знания подобных нюансов допустимо предположить, что наши решения применительно к обществу или большим массам людей будут более справедливыми и моральными, если мы на время забудем об эмпатии. Почему же так лучше? И в каких случаях? В вопросах глобальной политики все выглядит совсем не так, как в случае с отдельными людьми. Например, мы будем куда более эффективны, если честно признаем, что жизнь ста людей куда важнее, чем жизнь одного человека, даже если он нам очень близок и небезразличен. То же самое можно сказать о том, что жизнь человека в далекой от нас стране по своей ценности абсолютно равна жизни человека, нам этнически и культурно более близкого — несмотря на то, что благодаря эмапатии, которая работает адресно, наши эмоции тянут нас совершенно в другом направлении. В отрыве от эмпатии мы куда лучше способны понять такие вещи, как глобальные вопросы изменения климата или детской вакцинации, говоря иначе, все то, что требует решения вопросов, которые касаются большого количества людей. С другой стороны, подобные решения часто накладывают ограничения на интересы отдельных людей, благополучием которых иногда следует пренебрегать в пользу общественного блага или в пользу будущего. Итак, эмпатия весьма хорошая вещь, когда дело касается личных отношений, но способна нанести немалый вред, когда вмешивается в дела на уровне мировой политики.

Является ли эмпатия признаком хорошего человека?

Один из наиболее последовательных сторонников эмпатии Саймон Бэрон Коэн в своей книге «Наука Зла» говорит о том, что зло должно неизбежно изжить себя именно через эмпатию, что именно эмпатия, являющаяся высшей степенью сопереживания, неизменно поставляет обществу хороших людей и тем самым меняет само общество к лучшему. Коэн даже придумал кривую эмпатии, которая начинается от нуля, места, где вообще нет никакой эмпатии, до шести, что означает уровень человека, который постоянно фокусируется на чувствах других.

И вот как Коэн описывает личность 6 типа.

Ханна (психотерапевт).

У Ханны природный дар к сопереживанию. Стоит вам только войти в гостиную, как она уже начинает чтение вашего состояния, вашего лица, вашей походки, того, какую позу вы принимаете. Она спросит вас: «Как дела», и это вовсе не лицемерный и дежурный социальный вопрос, она действительно искренне хочет знать, как вы поживаете. Даже уже одна ее интонация приглашает вас и располагает к доверию так, что уже через короткое время вы готовы ей доверять и открывать все самое сокровенное. Она чутко на вас настроена: даже если вы отвечаете короткими фразами, она превосходно считывает ваше внутреннее состояние и быстро отражает его, возвращая вам свое сопереживание: «Ты немного грустишь, что случилось, что так тебя расстроило?» Но в своих словах, обращенных к вам, она передает вам и нечто большее, чем просто отражение вашего состояния, с ними в вас вливается успокоение и ощущение вашей безусловной ценности. И Ханна ведет с вами так вовсе не потому, что это ее работа, с вами она точно такая же, как и с другими своими клиентами, друзьями, близкими и даже с людьми, с которыми она познакомилась лишь недавно. У Ханны дар, выражающийся в непрерывном стремлении к сопереживанию. Говоря о ней, легко представить, что же так впечатляет в ней Коэна — она и вправду настоящее воплощение его шестого уровня.

А теперь подумайте каково же ей быть такой. Ее забота, направленная на других не вызвана каким-то особым к ним отношением. Ее отношение не избирательно, она одинаково относится как к друзьям, так и к незнакомцам. Ханна вынуждена так жить, и эту склонность в ней нельзя остановить, а ее опыт прямо противоположен опыту эгоизма, но также экстремален, как и абсолютное безразличие. К тому же такая мощная склонность к сопереживанию зачастую связана с сильнейшими эмоциональными затратами, которые не проходят зря для психики. Такие люди, как Ханна, часто говорят о том, что попадают в область ассиметричных отношений, когда они поддерживают других, но сами вовсе не получают такой поддержки. Все это приводит к тому, что радикальные эмпаты шестого уровня весьма склонны к страданиям от тревоги и депрессии. И эти проблемы напрямую связаны с сильным и постоянным эмоциональным переживанием чужой боли. Психологи называют такие состояния «эмпатическим расстройством». Здесь можно попробовать сделать противопоставление с неэмпатическим состраданием, которое представляет из себя доброту и заботу о других, но с поддержкой определенной эмоциональной дистанции. И такое отношение вполне может стать большим психологическим плюсом.

Эмпатия и помощь людям.

К сожалению, многие радикальные сторонники эмпатии сходятся во мнении, что инициировать доброту и сострадание может только сильное эмоциональное возбуждение. Но это может быть ошибкой. Представьте себе ситуацию, когда погиб ребенок вашего близкого друга. О каком проявлении помощи здесь могла бы идти речь, прояви вы полную эмпатию? Это бы означало, что вы почувствовали ту самую чудовищную боль и скорбь, которую ощущает человек, потерявший ребенка. Но насколько поможет вашему другу такое ваше состояние? Возможно, более адекватной реакцией стало бы ваше собственное беспокойство и любовь, а также желание помочь, но все это вовсе не означает, что вы должны горевать вместе с ним, а ваше спокойствие вполне может стать наилучшей поддержкой в такой ситуации.

Милосердие, вне всякого сомнения, прекрасно. Но если вы, совершая акт милосердия, каждый раз испытываете сильнейший эмоциональный стресс, надолго ли хватит вашего сострадания? Как вы сможете помогать другим, если, неизменно испытывая чужую боль, вы эмоционально изнуряете себя и рано или поздно получите синдром выгорания?

Давайте обратимся к буддизму Махаяны, в основе доктрины которого лежит путь Бодхисаттвы. Этот человек дает клятву не переходить в Нирвану и перерождаться вновь и вновь в мире страданий до тех пор, пока не будет спасено последнее живое существо. Но как же может существовать такое совершенное существо? Дело в том, что в буддизме ясно различают «сентиментальное сострадание», основанное на привязанности, которое соответствует сопереживанию (эмпатии), и «Великое сострадание Бодхисаттвы», которое включает в себя любовь к другим, но без привязанностей и страданий. В текстах говорится, что идущему по пути Бодхисаттвы следует избегать сочувствия, основанного на привязанности, поскольку это «истощает Бодхисаттву», в то время как «Великое сострадание» куда более эмоционально сдержанно и может поддерживаться сколь угодно долго.

Тому есть пример, основанный на реальном исследовании нейробиолога Тани Зингер и буддийского монаха Матье Рихарда. В серии исследований, где использовалось сканирование мозга при помощи МРТ, Рихард занимался разными видами медитации, основанной на сострадании ко всем живым существам (в буддизме «бодхичитта»). К удивлению исследователей, эти медитативные состояния не активировали участки мозга, которые обычно бывают задействованы, если человек переживает чужую боль. В то же время Рихард Матье описал свое состояние во время медитации как «теплое позитивное состояние», прочно связанное с сильной социальной мотивацией.

Через некоторое время ученые провели и еще один эксперимент: теперь Рихарду было предложено эмоционально прочувствовать состояние страдающего человека. «Эмпатический обмен очень быстро стал непереносимым, я почувствовал эмоциональное истощение, как будто меня сожгли на костре», — сказал Рихард после завершения эксперимента. Интересно, что на этот раз приборы дали «правильные» показания, были активированы именно те участки мозга, которые «молчали» во время предыдущей медитации.

А теперь давайте подумаем об обычной дружбе и обычных отношениях, вне процесса эмпатической психотерапии. Успокаивающие слова Ханны, ее отражение ваших чувств и сопереживание относятся к тому типу психотерапевта, который напоминает сильно тревожного родителя, кудахчущего над своим малышом. Но что есть истинно дружеские отношения и похожи ли они на психотерапию? Мне кажется, что истинная дружба основана на симметрии и равенстве, выполнении совместных задач, в ней есть поддразнивание, шутки и сплетни, все то, чего нет в терапевтических отношениях психолога и клиента. Мог ли я извлечь какую-либо пользу из отношений с другом, если бы он относился ко мне, как зеркало, чувствуя себе озабоченным и подавленным в тем моменты, когда это ощущаю я сам? Но я вообще не хочу, чтобы мои друзья когда-нибудь относились ко мне, как к страдающему пациенту, печально бормоча: «Что с тобой случилось? Ты так грустишь, кто-то обидел тебя?» Что ж, эмпатия – это всегда нечто среднее между даром и вторжением в ваше личное пространство.

Конечно, каждый из нас ожидает от друзей сочувствия и поддержки в трудных ситуациях. И мне бы не хотелось, чтобы кто-то, кого я люблю, остался глух и слеп перед лицом моих страданий или радости. Но должно ли это быть сопереживание в подобной форме, когда этот кто-то отражает мои чувства? Я думаю, что я предпочел бы, чтобы они встречали мою депрессию или страх с приятием и спокойным сочувствием, нежели со страхом и тревогой. Вот что Цицерон говорил о дружбе: «Она увеличивает мое счастье и умиротворяет, удваивает радость, но разделяет горе».

А как насчет тех у кого эмпатия отсутствует?

А теперь давайте подумаем о противоположной части шкалы Бэрона Коэна, о людях с уровнем эмпатии «ноль». Когда мы думаем о нулевом уровне сопереживания, то, возможно, мы представляем себе психопата или асоциальную личность. Психопаты часто представляются в социальной культуре как настоящее воплощение зла, когда люди думают о них, то нередко представляют беспринципных бизнесменов, бесчувственных политиков или серийных убийц типа вымышленного Ганнибала Лектора.

Вот, например, стандартный тест на психопатию, разработанный психологом Робертом Хейром. Он часто используется для принятия судебных решений по поводу меры изоляции различных преступников. И один из самых главных пунктов этого теста «бесчувственность / недостаток эмпатии». Это действительно считается важным показателем, ведь отсутствие эмпатии всегда лежало в основе понимания главного симптома психопатии. Важно, что этот пункт разделяет понятие когнитивной и эмоциональной эмпатии, ведь многие психопаты великолепно разбираются в чтении чувств других людей, что и делает их опаснейшими манипуляторами. Однако здесь же лежит и их другая отличительная «способность», они патологически не способны чувствовать страдания других, именно по этой причине они и могут совершать те ужасные вещи, которыми так знамениты.

Мы сейчас нарисовали довольно популярную социальную иллюстрацию людей с уровнем эмпатии ноль, но на самом деле правда куда сложнее.

А что насчет агрессивности в целом — являются ли более агрессивные люди менее чуткими? Даже скептику обычно очевидно, что такая связь, несомненно, существует, потому что для того, кто обладает сочувствием, вряд ли естественно причинить боль другому. Но вот незадача — не так давно проведенные исследования о связи эмпатии и агрессии дают совершенно иную картину и, по сути, отрицают подобную связь.

Возможно, неплохим исследованием на эту тему было бы изучение выборки людей, у которых не хватает как эмпатии, так и тех черт, которые обычно приписывают психопатам. И такие люди есть. Например, те, кто страдает аутизмом и синдромом Аспергера, часто имеют выраженный недостаток как когнитивной, так и эмоциональной эмпатии, но, несмотря на это, они вовсе не обладают выраженной склонностью к насилию. В действительности они куда чаще становятся жертвами жестокости, чем многие преступники.

Что нужно человеку, чтобы сделать мир лучше.

Может показаться, что я делаю вывод, что эмпатия вообще не имеет значения или приносит явный вред в отношениях между людьми. Но это был бы слишком радикальный вывод из этой статьи. Есть немало исследований, которые обнаруживают связь между уровнем эмпатии и готовностью помочь другому человеку. Однако многие из таких исследований довольно сомнительны. Основная причина заключается в том, как именно измеряется в них эмпатия. А делают это часто просто со слов участников экспериментов. Непонятно, имеем ли мы дело с действительной эмпатией или же с завышенными представлениями людей о самих себе. И все же есть некоторые научные подтверждения того, что способность чувствовать чужую боль увеличивает склонность к помощи другим, поэтому было бы ошибкой исключать роль эмпатии в формировании нравственности.

Также почти очевидным является и то, что высокий уровень эмпатии вовсе не делает нас хорошими, как и обратное не делает нас плохими. Уровень нашей социальной добродетели куда больше зависит от дистанционного чувства сострадания, интеллекта, самоконтроля и ощущения справедливости. Что же касается того, что делает нас плохими, то это скорее не отсутствие эмпатии, а неуважение к другим и неспособность ограничивать и контролировать свои желания и потребности.

Сколько эмпатии мы хотели бы видеть в себе, в наших детях, в обществе? Для ответа на этот вопрос нужно обратить внимание на еще одно эмоциональное состояние, которое, как ни странно, имеет с эмпатией довольно много общего. Это одна из базовых человеческих эмоций, которую оценивают чаще всего как однозначно негативную, эта эмоция — гнев. И она действительно имеет с эмпатией много общего. И эмпатия, и гнев появляются в раннем детстве и существуют в любой культуре, они есть даже у приматов. В отличие от страха и отвращения, которые могут быть и не связаны с человеческим общением, и эмпатия, и гнев чаще всего направлены на других людей. По этой причине обе эмоции имеют прямое отношение к нравственности. Эмпатия может нас мотивировать на доброе отношение к людям. Гнев нередко является естественной реакцией на социальную несправедливость, жестокость и аморальное поведение.

Здесь опять можно обратиться к буддизму. Буддийские тексты куда более скептически относятся к гневу, чем к эмпатии, они считают гнев разрушительным состоянием для личности и мира в целом. Гнев — это действительно актуальная проблема. Но если бы я мог полностью определить свою эмоциональную жизнь, то я вряд ли отказался бы от гнева. Эта эмоция, помимо деструктива, который она явно несет в себе, имеет и немало позитивных аспектов. Так, она может защитить нас от тех, кто пытается беззастенчиво использовать нас или манипулирует нами в своих интересах, и тот человек, кто не способен как следует рассердиться, вполне может стать идеальной жертвой. И гнев несомненно способен быть результатом высокоморального поведения. Например, Мартин Лютер Кинг, стал защитником обездоленных именно потому, что когда-то позволил себе рассердится в ситуации, к которой многие другие были безразличны.

Конечно, в случае с гневом, как и с эмпатией, не все так однозначно. Гнев требует контроля и осознанности, а иначе он имеет склонность стать тем разрушительным огнем, о котором говорят буддисты. И я бы хотел, чтобы гнев всегда был под контролем разума. Интересно, что все то же самое можно сказать и об эмпатии. Удивительно, как неожиданно много общего в этих, казалось бы не слишком связанных, явлениях. Но если бы нам удалось поставить эти чувства под контроль, то как много хорошего мы смогли бы сделать для этого мира!

Источник —

В современных исследованиях менеджмента много внимания уделяется такой управленческой компетенции как эмпатия. Ведутся споры, нужна ли эмпатия руководителю, если нужна, то насколько интенсивно она должна проявляться, и в каких именно ситуациях.

Авторитетные издания «кричат» о необходимости эмпатии у руководителя, HR-менеджеры пытаются анализировать и разбираться в определениях, а некоторые руководители абсолютно искренне говорят: – «Я не хочу их (сотрудников) понимать, мне это не интересно, пусть просто хорошо выполняют свою работу!»

А некоторые HR даже жалуются на чрезмерную эмпатичность руководителей: их, мол, сотрудники разжалобят – «накрутят» – а руководители приходят безосновательно требовать блага для своего отдела.

Что такое эмпатия?
Действительно ли она необходима в управлении, или это очередной тренд?

Эмпатию рассматривают как один из аспектов межличностного эмоционального интеллекта. Если обратиться к определению эмпатии, то можем найти следующее:

Эмпатия (от греч. empatheia - сопереживание) - постижение эмоционального состояния, проникновение-вчувствование в переживания другого человека. (Психологический словарь)

Пол Экман в своей книге «Психология эмоций» определяет три вида эмпатии :

• когнитивную – осознание нами того, что чувствует другой человек;
• эмоциональную – когда мы ощущаем то же, что чувствует другой человек;
• сострадающую – когда мы хотим помочь другому человеку справиться с ситуацией и его эмоциями.

Что дает развитая эмпатия руководителю?

В первую очередь – понимание эмоционального состояния другого человека. Люди управляемы эмоциями намного сильнее, чем можно себе представить. Вспомним хотя бы то, насколько в некоторые моменты жизни настроение человека влияет на его рабочую эффективность. Понимая чувства своих сотрудников, руководитель может объективно оценивать их эмоциональное состояние, выбирать правильный тон и время для обсуждения проблемных ситуаций, контролировать и регулировать эмоциональную интенсивность своих коммуникаций.

Руководитель с высоко развитой эмпатией понимает людей и считывает атмосферу в команде. Может «войти в положение», проявив в нужный момент сочувствие. Своевременно решает конфликты, прогнозируя эмоциональную совместимость и реакции разных людей на те или иные события. Чувствует потенциал своих людей, их эмоциональную вовлеченность и готовность к разному уровню задач. Эмпатичные руководители эмоционально чувствительны и потому легки в коммуникации. Именно эмпатия руководителя может быть основой той благоприятной атмосферы в команде или того, что принято называть «харизмой руководителя».

Эмоционально же «глухие» руководители рискуют столкнуться с целым рядом проблем. Например, таких как чрезмерный уровень конфликтности в команде, на который руководитель не посчитает нужным реагировать, в надежде, что все само собой образуется. Или же сам сможет стать источником конфликтов. Всем известна особенность команд «дружить против кого-то». Этим «кем-то» вполне может стать неэмпатичный руководитель, не понимающий нужд людей и команды в целом. Руководитель с низкой эмпатией может держаться обособленно, сохраняя только формальные отношения со своими подчиненными, опасаясь доверять людям, делегировать им сложные рабочие задачи – тем самым загоняя себя в постоянные цейтноты. Он может не интересоваться настроениями, потенциалом своих подчиненных и не воспитывать специалистов, которые могут со временем стать его заменой.

Часто руководители, осознающие недостаток эмпатии в своем эмоциональном интеллекте задаются вопросом, как же можно развить эмпатию? Есть целый ряд рекомендаций для ее развития, мы попробуем дать несколько наиболее действенных методов.

Во-первых, важно понимать, что основой эмпатии является самоосознание – только понимая свои эмоции мы можем «узнавать» и отслеживать их у других. Для развития эмпатии нужно тренировать понимание своих эмоций, уровня их интенсивности, своих реакций в различных, как позитивных, так и негативных, ситуациях.

Во-вторых – наблюдать и пытаться понять эмоциональные переживания и реакции людей в различных ситуациях. Но главное – пытаться эмоционально «сонастраиваться» с другими, пытаться почувствовать то, что чувствуют они. Именно это и является основой настоящей эмпатии – глубинное сострадание другим людям.

Эта статья вышла в журнале «Директор по персоналу» в октябре 2016 г.

Одно из первых современных определений эмпатии дал Зигмунд Фрейд. В своей работе «Остроумие и его отношение к бессознательному» он пишет: «Мы учитываем психическое состояние пациента, ставим себя в это состояние и стараемся понять его, сравнивая его со своим собственным ».

Итак, что такое эмпатия сейчас? В контексте этой статьи определим эмпатию следующим образом: это способность к сопереживанию, умение понимать и разделять чужие эмоции и чувства.

Несмотря на усилившееся внимание к этой способности и еще недостаточные исследования в этой области, в психологии эмпатия признана нормой. А нейропсихологи считают, что к эмпатии способны 98% людей. Большинство специалистов считают эмпатию врожденной способностью, обусловленной на генетическом уровне. Сложность состоит в том, что мы не всегда используем эту способность и не пользуемся всеми ее возможностями, и происходит как у детей: все дети от рождения умеют плавать, но, поскольку способность не используется, она уходит, и навык приходится получать заново. Более того, в современном обществе есть взрослые люди, которые не умеют плавать вовсе.

Специалисты все чаще говорят о том, что эмпатия обязательна для тех профессий, которые связаны с людьми. Она обязана быть у психологов и педагогов, если они хотят обеспечить качественный развивающий процесс. Теперь все чаще говорят, что эмпатия необходима врачам, специалистам в области продаж, руководителям. А как же HR-специалисты?

Оказывается, что способность к эмпатии делает деятельность HR-специалиста более эффективной. Но давайте об этом по порядку.

Чтобы увидеть это наглядно, предлагаю более подробно рассмотреть понятие «Эмпатия» и наложить его на бизнес-реальность.

Существует несколько видов эмпатии:

• Эмоциональная эмпатия – отражение или подражание реакциям собеседника, а также понимание различий между своими реакциями и реакциями других людей.
• Когнитивная эмпатия – анализ состояния людей на основании проявления ими эмоций.
• Предикативная эмпатия — способность предсказывать реакции другого человека в конкретных ситуациях.

Эмоциональная эмпатия.

Эмоциональная эмпатия отлично решает задачи по коммуникации, когда необходимо сделать пристройку к собеседнику, установить с ним доверительный контакт, ослабить эмоциональное напряжение. Чаще всего этому учат на тренингах по переговорам и продажам, называя это техникой «отзеркаливания», что отсылает нас к техникам НЛП.

Казалось бы, зачем это HR-у?

Пример 1. В компании Х, которая занимается IT-разработками, HR получил заказ на сложную вакансию. Сложность в том, что в стране существует довольно узкий круг нужных специалистов, и все они известны. Поэтому в данной ситуации именно кандидаты правят бал. Первая встреча с HR-специалистом будет решающей и, возможно, единственной. Это переговоры в чистом виде. Согласитесь, чем больше у HR-а инструментария для переговорных техник, тем выше вероятность успеха. Я нигде не нашла статистики, которая бы свидетельствовала, во сколько раз «отзеркаливание» повышает вероятность успеха в переговорах, но, согласитесь, если бы эта техника не работала реально, то ее не стали бы использовать по всему миру и писать о ней в таком количестве авторитетной литературы.

Пример 2. Ситуация выходного интервью в компании Y. Ключевой сотрудник увольняется, конфликт с руководителем, сотрудник закрыт, зажат и настроен не говорить ничего лишнего, так как уверен, что только хуже будет. HR-у необходимо собрать информацию о произошедшем конфликте, но попытки тщетны, так как сотрудник не настроен на диалог. Позднее HR скажет, что в той ситуации помогли только техники эмоциональной пристройки, которыми он владел профессионально, так как в свое время получил образование психолога, никакие разумные доводы сотрудника не трогали.

Знакомые ситуации, правда? Большая часть HR-ов сталкивалась если не с первой ситуацией, то со второй-то точно. Но это еще не все. У эмоциональной эмпатии есть еще один аспект – это понимание, чем отличается проявление твоих эмоциональных реакций от эмоций других людей.

Пример 3. HR ведет собеседование, понимает, что кандидат интересный, и что было бы не плохо, чтобы он перешел на следующую ступень конкурса. Но когда речь заходит о презентации условий работы, кандидат замирает, округлив глаза. В той ситуации HR посчитал, что это удивление, вызванное интересными вводными по условиям, поэтому с энтузиазмом продолжил дальше и когда перешел к вопросу о дальнейшем взаимодействии, услышал «Нет», чему сам, в свою очередь, очень удивился. HR прочитал реакцию кандидата неправильно, так как судил по себе, именно так он сам обычно демонстрирует удивление. А кандидат чувствовал что-то вроде негодования, неприязни. Конечно, случай не смертельный, они в итоге договорились. Но, для этого понадобилось дополнительное время, которое HR мог бы и не тратить, если бы умел профессионально отслеживать реакции людей.

Пример 4. В компании объявили о решении приостановить выплату премий в будущем квартале в связи со сложной финансовой ситуацией. На собрании присутствовал HR, чтобы проследить реакцию сотрудников на новость. Руководитель объявил решение, конечно, несколько сотрудников выразили недовольство, но в целом, новость не вызвала эмоционального накала. Затем HR спросил руководителя, нужна ли ему помощь в дополнительной разъяснительной работе с сотрудниками. Руководитель отказался, будучи уверенным, что новость была воспринята конструктивно: «С теми, кто возмущался, я поговорю, я тоже открыто выказываюсь всегда, когда недоволен, остальные восприняли спокойно». HR с ним согласился. Руководитель снова оценивал реакции людей «по себе», и HR тоже. Поэтому каково было их удивление, когда несколько человек из «спокойных» принесли заявление на увольнение!

Как видите, этот вид эмпатии HR-у крайне необходим, более того, неразвитая эмоциональная эмпатия у сотрудника, выполняющего HR задачи, напрямую снижает эффективность выполнения большинства HR-задач. Если HR «прокачает» навык эмоциональной эмпатии, то он буквально начинает чувствовать, что от него хотят другие люди, что позволит быстро найти выгодное совместное решение.

Как развивать навык эмоциональной эмпатии?

Способ 1. Тренинги актерского мастерства: вы научитесь копировать или воспроизводить нужные жесты и мимику.

Способ 2. Обучение основам психологии: вы научитесь разбираться в многообразии эмоций и перестанете «клеить ярлыки».

Способ 3. Культура обратной связи: взяв в привычку постоянно запрашивать обратную связь от собеседника, вы сможете проверять себя и получать от него информацию вербально. Возьмите себе за правило использовать хотя бы одну технику ОС в разговоре. Ниже привожу несколько техник ОС, чтобы расширить инструментарий для эмпатийного диалога.

• Уточнение: «Правильно ли я понял/услышал», «Пожалуйста, уточните», «Повторите, пожалуйста»
• Отношение: «Что вы думаете о…», «Как, по-Вашему…», «Как Вы относитесь к…»

Способ 4. Навыки эмпатического слушания (активного слушания): разнообразив свой инструментарий активного слушания, вы разовьете способность к эмпатии. Вот несколько приемов активного слушания:

• Техника «Эхо» — повтор последних фраз собеседника;
• Слушание «всем телом» — сосредоточьтесь на собеседнике, поддерживайте визуальный контакт, разверните к собеседнику корпус;
• Сопровождение речи собеседника – кивайте в ответ на речь собеседника, применяйте фразы типа «да, я Вас понимаю»
• Техника на «понимание»: перефразирование мыслей собеседника, развитие мыслей собеседника

Способ 5. Вербализация эмпатии: используйте эмпатийные фразы типа: «Если бы я был на вашем месте, наверное, я бы чувствовал…».

Когнитивная эмпатия.

Следующий вид эмпатии – когнитивная. Этот вид эмпатии позволяет вам анализировать реакции и эмоции окружающих (отдельных людей или группы) и создавать тактику управления людьми. Дениэл Гоулман, американский психолог и автор серии книг об эмоциональном интеллекте, считает, что эмпатия – это основа социальных отношений. Вот как выглядит структура компетенций по Д. Гоулману:

Личная компетентность:

• Самоосознание (Знание своих внутренних состояний, предпочтений, возможностей)
  • Саморегуляция (Умение справляться со своими внутренними состояниями и побуждениями)
  • Мотивация (Эмоциональные склонности, которые направляют или облегчают достижение целей)

Социальная компетентность:

• Эмпатия (Осознание чувств, потребностей и забот других людей)
  • Социальные навыки (Искусство вызывать у других желательную для вас реакцию)

Гоулман считает, что сотрудники, особенно руководители, которые фокусируют свое внимание на окружающих, являются более эффективными.

Участвует ли HR в выстраивании социальных отношений в компании? Конечно, особенно если это HR нелинейного уровня. Что даст HR-у этот вид эмпатии? Новые аргументы при выстраивании социальной политики в компании. Когнитивная эмпатия – это логический анализ реакций людей и их эмоций. Поэтому именно она дает актуальную управленческую информацию для выбора тактики управления людьми.

Когнитивная эмпатия позволяет HR-у быстрее решать задачи по адаптации сотрудников и самому быстрее адаптироваться к новым условиям.

Пример 5. В компании Z был поставлен эксперимент: HR с хорошим навыком когнитивной эмпатии стал ходить на собрания и планерки, которые регулярно проводили линейные руководители, с целью наблюдения за реакцией сотрудников. На основании этих наблюдений руководителю давалась обратная связь, насколько он качественно и информативно проводит собрания для своих подчиненных. Как оказалось, многие руководители были удивлены результатами наблюдения HR-специалиста, так как не привыкли детально анализировать реакции людей. Но после такой работы показатели по качеству коммуникаций в компании поползли вверх.

Пример 6. В компанию поступил новый сотрудник, его закрепили за наставником, который должен был курировать его стажировку и помогать адаптироваться. Наставник отчитывался по работе с новеньким: «У нас все хорошо. Сотрудник тоже всем доволен. Проблем нет». Как-то раз, проходя по коридору (формат open-office), HR увидела новичка, беседующего в паре с наставником. Наставник рассказывал увлеченно, но вот у новичка лицо было напряжено. После этого HR осведомилась у наставника, все ли хорошо в процессе обучения и адаптации, на что получила оптимистичный ответ. И даже новичок на прямой вопрос ответил: «Все хорошо, стараюсь». Наверное, любой другой этим бы и удовлетворился, но не наш HR, который на тот момент был уже искушен в вопросах когнитивной эмпатии. Только после того, как HR обозначил свои наблюдения и попросил их аругментировать, новичок признался, что обучение дается ему тяжело, так как наставник взял слишком для него высокий темп, большую часть информации он просто не успевает переваривать. Но признаться в этом он робеет. После этого наставник получил обратную связь и откорректировал свою работу с новичком, в результате чего процесс обучения пошел гораздо эффективнее.

Именно этот вид эмпатии позволяет HR предотвращать конфликтные ситуации или выбирать правильную тактику поведения в ситуациях эмоционального напряжения (подробнее об этом ниже).

Как развивать навык когнитивной эмпатии?

Способ 1. Осознанное наблюдение: повысит вашу внимательность и позволит «включаться» осознанности, когда ваш взгляд скользит по окружающим. Большинство людей действует в социуме шаблонно и невнимательны к своим эмоциональным потребностям. Осознанно смотрите на их реакции и спрашивайте себя: «Почему он реагирует именно так? Что может за этим стоять?»

Способ 2. Налаживание обратной связи на регулярной основе (опросы, анкеты обратной связи): постоянный поток обратной связи от окружающих в ваш сторону даст вам возможность проверить собственные наблюдения. Совет: для того, чтобы сформировать культуру обратной связи в компании на системном уровне, необходимо оперативно поощрять каждого сотрудника, предоставившего обратную связь, например, благодарить.

Способ 3. Специализированные тренинги (НЛП, профайлинг): позволит вам получить конкретные механизмы диагностики эмоций людей.

Способ 4. Обучение на курсах групповой терапии: позволит вам развить навыки внимательного отношения к людям, научиться профессионально отслеживать их состояние и понимать групповые (коллективные) процессы.

Предикативная эмпатия.

Этот вид эмпатии позволяет Вам прогнозировать поведение человека. Конечно, практическое значение этого навыка сложно переоценить. Он помогает выстраивать стратегии управления персоналом.

Пример 7. В известную федеральную компанию (сеть магазинов товаров для дома и ремонта) пришел новый руководитель. Свою деятельность он начал с личного знакомства с каждым подчиненным, личная беседа с сотрудником длилась более 2х часов: руководитель рассказывал о себе, и спрашивал подчиненного обо всем: жизнь, семья, планы, интересы и так далее. Разговор получился теплым, человечным, что позволило быстро наладить контакт с каждым. Но кроме этого, руководителю стало понятно, как управлять людьми, учитывая особенности каждого: для того, чтобы быстро найти эффективные инструменты управления, достаточно было поставить себя на место сотрудника, используя полученную из беседы информацию, и тогда стратегия управления ясна. Надо сказать, что за четыре года работы подразделение руководителя неоднократно било рекорды по продажам, а стабильность и сплоченность коллектива была просто фантастической. А потом этого руководителя отправили на другой объект в другой город. Пришел новый управленец, который не использовал эмпатию как инструмент управления персоналом и не «ставил себя на место» сотрудника. За полгода у него сменилась половина сотрудников, показатели по стабильности персонала резко упали, то же случилось с показателями эффективности – новые сотрудники не могут развивать такую же скорость, как опытные. А оставшиеся опытные сотрудники теперь должны были переключаться и на задачи по постоянному обучению новичков, которые начали меняться с фантастической скоростью, что тоже не способствовало росту личных показателей.

Как развивать навык предикативной эмпатии?

Этот вид эмпатии требует жизненного опыта и наличия первых двух видов эмпатии. Начните с них, и ваши прогностические навыки будут расти с ростом навыков по диагностике эмоций и способности их анализировать.

Эмпатия и конфликты.

Доказано, что люди с развитыми способностями к эмпатии меньше попадают в конфликтные ситуации. Они просто их заранее чувствуют (навыки диагностики и прогнозирования), поэтому имеют возможность среагировать заранее: поменять тему, сменить тональность, остановиться. Так же доказано, что эмпатийный человек создает атмосферу психологического комфорта, что в принципе уменьшает вероятность возникновения ситуации эмоционального напряжения (навыки эмоциональной пристройки). Если HR выполняет функции кабинета психологической разгрузки для сотрудников, то эмпатия ему просто необходима.

Кроме того, эмпатийный HR может не только сам использовать эмпатию для комфортного общения, но и обучить сотрудников приемам эмпатийного общения для создания более комфортного психологичекого климата в коллективе и снижения числа конфликтов. Это могут быть тренинги, индивидуальные занятия или наставничество по принципу «делай как я».

Что включает в себя эмпатийное общение? Это, по сути, первый вид эмпатии – эмоциональная эмпатия, дополненная приемами эмпатийного слушания (об этом было написано выше в разделе «эмоциональная эмпатия»), а также приемами эмоциональной саморегуляции.

Самоанализ помогает развить эмпатию.

Рефлексия – это не пустое занятие. Любое обучение психологии начинается не только с теоретических основ, но и с основ самоанализа. Только научившись различать полутона эмоций и научившись видеть их причины, вы сможете анализировать других. Простые приемы самоанализа:

• Прислушайтесь к себе: о чем вам говорит ваше настроение, ощущения тела?
• Вспомните события дня и ваши реакции на них. Были ли какие-то из них яркими, запоминающимися? Что на самом деле стояло за этими реакциями? Какие переживания, какая подоплека?
• Вспомните людей, которые окружали Вас в течение дня. Кто Вам запомнился? Как Вы соотносились с этими людьми? Как эти люди реагировали на Вас? Как Вы реагировали на этих людей? Что на самом деле стояло за этими реакциями?

Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему с одним человеком вам легко общаться, вы ведете себя непринужденно, открыто, а с другим – вы как будто скованы и мечтаете поскорее закончить беседу?

Возможно, и не задумывались.

Просто чисто интуитивно нас притягивает собеседник, который внимательно слушает нас, понимает наши эмоции и чувства, не дает никаких оценок нашим поступкам, не мучает советами «из собственной жизни», уважает наше мнение (даже если не согласен с ним)… Тогда появляется удивительное чувство единения, ощущения, что вы оба – на одной волне.

Что же это за волшебство общения? В чем оно заключается? Можно ли ему научиться? И возможно ли использовать не только в повседневной жизни, а и в бизнесе тоже?

Наверняка вы испытывали сострадание, расположение, жалость, сопереживание, сочувствие, симпатию и пр. – их все и не перечислить.

Сегодня мы поговорим об эмпатии.

Считается, что понятие «эмпатия» произошло от греческого pathos – сильное и глубокое чувство, близкое к состраданию, с префиксом em, означающим направление внутрь.

Можно испытывать эмпатию, даже в корне не соглашаясь с точкой зрения собеседника

Проявлять эмпатию к своему собеседнику означает воспринимать внутренний мир другого, но без потери связи с собой. Это значит, что вы должны сохранить способность вернуться в собственный мир переживаний. Если оттенок «как будто это со мной» (ключевая часть – «как будто») исчезает, то вместо эмпатии возникает идентификация с эмоциональным состоянием собеседника, вы заражаетесь его эмоциями и переживаниями в такой же степени, как и он. Эмпатия не означает «поставить себя на место собеседника», это не копирование его чувств. Эмпатия – это попытка взглянуть на вещи глазами собеседника. Еще один очень важный момент: можно испытывать эмпатию, даже в корне не соглашаясь с точкой зрения собеседника. Т.е. вы способны на глубокое понимание чувств того, с кем вы говорите, вы отличаете собственные эмоции от тех, что возникли в ответ на эмоции «второй стороны» в разговоре.

Многие из вас наверняка слышали о психологе Карле Роджерсе, основателе клиентоцентрированной психологии. Он определяет эмпатию так: «Быть в состоянии эмпатии означает воспринимать внутренний мир другого точно, с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Как будто становишься этим другим, но без потери ощущения «как будто». Так, ощущаешь радость или боль другого, как он их ощущает, и воспринимаешь их причины, как он их воспринимает. Но обязательно должен оставаться оттенок «как будто»: «как будто это я радуюсь или огорчаюсь».

Эмпатия – не формальная логика и не оценочная реакция.

Обращали ли вы внимание на интересный эффект – когда собеседник очень интересен вам, вы искренне интересуетесь им, не замечаете, как летит время за беседой. Почему так происходит? Потому что вы стараетесь понять, предвосхитить индивидуальные особенности того, с кем ведете разговор. И тогда эмпатия становится ценнейшим инструментом познания человеческой индивидуальности, а не просто способностью демонстрировать соучастие и сопереживание.

Эмпатия способствует эффективной коммуникации

Зачем же нам необходима эмпатия? Возможно, затем что она способствует эффективной коммуникации между нами, помогает разобраться в сложных ситуациях, спрогнозировать выбор и действия людей, создает ощущение психологического комфорта.

Сотрудники HR-подразделений в своей работе постоянно испытывают необходимость как можно полнее понять собеседника.

Проводим ли мы собеседование с потенциальным кандидатом на вакантную должность, разрешаем конфликтные ситуации, формируем ли систему мотивации, создаем ли проектные команды, «удерживаем» таланты, оптимизируем ли численность персонала и проводим «закрывающее» собеседование при увольнении сотрудников – во всех этих случаях нам жизненно необходимо слушать и слышать наших собеседников.

Для эффективной и результативной работы с персоналом нужно понимать суть истинных мотивов поступков сотрудника, источники его интересов, причины лжи, цели замкнутости.

Если вы когда-либо сталкивались с формированием команды, то подтвердите, что внутри нее (особенно на стадии «шторма») бушуют разнообразные эмоции, которые крайне трудно контролировать и направлять в конструктивное русло. Провести корабль через шторм, образно говоря, – непростая задача для каждого капитана. Тут стоит оговориться. Речь идет не о явлении природы, а о пяти этапах формирования команды: формирование, шторм, нормализация, исполнение и завершение. Если говорить о «шторме» совсем кратко, то можно охарактеризовать его так. Первоначальный оптимизм после стартового рывка уступает место пессимизму, если не испугу, перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте.

И чтобы достичь общего результата, необходимо не только выслушать, но и понять точку зрения каждого члена команды, прийти к общему мнению, при этом избежать столкновения интересов и развала команды.

Если в вашей компании внедрена система мотивации, основанная на индивидуальном подходе, то только через эмпатичное слушание (его еще называют «активным слушанием») вы сможете определить внутренние мотивы каждого сотрудника, а значит, попадете в точку, сделав конкретное мотивационное предложение конкретному уникальному специалисту, эксперту. И, как следствие грамотной проработки системы мотивации, решите проблему удержания ключевых специалистов вашей компании. А в наше время высокой конкуренции последняя задача особенно актуальна: ведь талантливый специалист, эксперт может быть и талантливым управленцем, лидером.

Соответственно, когда «хорошие» люди уходят, очень часто уводят за собой и всю свою команду.

Бизнес стирает государственные и национальные границы. Сейчас уже никого не удивишь многонациональным составом персонала компании, как это было 15 лет назад. Межкультурные особенности компании требуют от HR-специалиста особых знаний в сфере отношений (и деловых в том числе) и глубокого понимания тонкостей культуры различных стран и конфессий, представители которых работают в компании. В кросс-культурных компаниях, где HR становится связующим звеном в формировании общей корпоративной культуры, без эмпатии не обойтись.

Если ваша компания практикует наставничество, не забудьте обсудить с наставниками проявление эмпатии при взаимоотношениях «наставник – ученик». Безусловно, прежде чем передать ученика наставнику, вы проведете профессиональное тестирование – анализ его знаний, умений, возможно, даже психологическое, но не забывайте – это всего лишь «техника» HR.

Никакие тесты не заменят «живого» общения. А успешное общение – это понимание целей и задач своего собеседника, мотивов, причин его действий и слов. Только тогда наставник сможет быть эффективным, ведь он точно будет знать как «подтолкнуть» своего ученика к желаемому результату, как правильно «подать» новую профессиональную информацию, как дать обратную связь (чтобы она была мотивирующей на успех).

Считается, что эмпатическое понимание собеседника зависит от богатства собственного жизненного опыта, умения настроиться на одну эмоциональную волну со своим собеседником.

Как научиться эмпатии? Начните с себя. Живите в гармонии с самим собой, будьте позитивны и переносите свой душевный комфорт и позитивные чувства и отношение к жизни на взаимоотношения с окружающими вас друзьями и коллегами, ищите индивидуальные способы взаимодействия, которые помогут раскрыть потенциал (и ваш, и вашего собеседника), найти ресурсы для плодотворного сотрудничества.

Иногда люди склонны путать жалость и эмпатию. И если жалость способна навредить бизнесу, то эмпатия – нет. Эмпатия не предполагает равнодушия. Наоборот, это понимание сложной, трагической (или, наоборот, счастливой) ситуации сотрудника и возможность – при необходимости – ему помочь.

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Как увеличить производительность труда работников

  Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Система управления по целям (результатам)

  Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Работа в команде: ключевые факторы успеха

  Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Как организовать и успешно провести собрание

  Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

• Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов

  Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства

Есть в среде продавцов сформировавшееся и укоренившееся убеждение: отстаивать интересы компании нужно до последнего, предпринимая усилия для убеждения и переубеждения клиента. Есть расхожая шутка о том, что маркетолог – это слабохарактерный продавец.

Эти мнения вполне понятны и очевидны – раз работаешь в компании, зарплату платят в компании, то и интересы компании должны быть превыше всего. В очередной раз, услышав такое, я всегда поправляю: в общем-то, платит за все клиент, и заработная плата выплачивается всем сотрудникам из тех денег, что заплатил клиент. Услышав это, продавцы тут же соглашаются со сказанным – они, как никто, понимают, что потеря клиента означает недополученный бонус. Так когда необходимо отстаивать интересы компании любой ценой, а когда компромис с клиентом на условии клиента – это лучшее, что может быть?

Кейс про маркетинг, но не про продажи

Сегодня обсуждали с коллегой маркетинговым специалистом из Евросоюза один кейс, забавный для нас и вполне очевидный для тамошней практики продаж и маркетинга. Клиент обращается в автосалон с просьбой

Я только что купил у вас новую машину, проехал на ней всего сто километров, но теперь я сломал руку и я не смогу пользоваться авто длительное время. Могу ли я вернуть автомобиль в салон и получить полный возврат денег, уплаченных за него?

Ну так что, вернем с вами клиенту деньги? Повесим себе на шею заботы по продаже его б/у автомобиля?

– Эмпатический – не означает коврик для вытирания ног, – в этой или в иной формулировке, ответ от руководителя компании будет очевиден
– Быть может, если план по продажам новых машин будет скорректирован, – скажет продавец.
– Что получим взамен? – пожалуй, поинтересуется маркетолог.

Совершенно очевидно, что все мы, вроде бы как, делаем одно дело. Все понимаем, что деньги клиента определяют благополучие, но реакция на клиента и его проблемы, очевидно, совершенно разная. Почему?

Чем я тебе нравлюсь?

1. Владелец строит с клиентом экономические отношения, в которых мерой качества отношений является прибыльность клиента;
2. Коммерс во главу угла ставить товарно-денежные отношения, в основе которых – простота обмена товаров на их денежный эквивалент. Чем проще и стабильнее, чем "сам пришел и сам деньги принес" – тем выгоднее клиент;
3. И только у маркетолога взрывается мозг, поскольку думать он должен:

• о том, купит ли этот клиент завтра?
• как шаг на встречу клиенту можно использовать в целях PR?
• не открывается ли из этого это возможности?
• или это проблема, которая потребует коррекции стратегий позиционирования и продвижения?
• чем отказ от уступок может обернуться для репутации компании, марки?
• и прочее и прочее.

Таким образом, с одной стороны реалии экономики, с другой – маркетинговые возможности.

Что отличает маркетинг от экономики?

Очень часто произношу фразу: "самые сложные события в жизни могут быть описаны парой простых формул из физики, химии и математики". Попробуем и сейчас простым описать сложное.

Формула экономической эффективности , которой экономисты, руководители, инвесторы, продавцы меряют все, что они пытаются делать:

Прибыль = S × C - Себестоимость - Затраты

S – средний чек;

Или так:

ROI = S × C / (Себестоимость + Затраты) × 100%

Если затраты низки и понятны – успех будет очевиден, достаточно обеспечить выручку – "пинать" продажников с целью обеспечить большее "C" и не разрешать им скидок, уменьшающих "S". На лицо простая трех факторная модель: "число клиентов – низкие затраты – прибыль".

Формула коммерческой эффективности

Выручка = S × C
Где:
S – средний чек;
C – среднее число покупок за отчетный период,

Вполне понятно, что погоня продавцов за клиентами оправдана, ведь это обеспечивает рост выручки. А заставит их держать цены и не дает им "ронять" среднюю цену продажи их руководитель. На вид – простая двух факторная "кардиналистская" модель: "число клиентов – выручка". Число: контактов, звонков, встреч, отгрузок – характеризует полезность менеджера. Число закупок за отчетный период – полезность клиента.

Формула маркетинговой эффективности

LTV = S × K t

Где:
LTV – пожизненная ценность клиента;
S – средний чек;
K t – число покупок за все время t

И это еще с учетом всех страданий и томлений, что вызывает у маркетологов каждое появление или пропадание клиента, но это не все...

Отчетный период

Понимаете в чем отличие? Экономика оперирует таким понятием, как "отчетный период". Все, что случается с затратами и доходами, в идеале, должно укладываться в отчетный период. Если что-то не укладывается, то в конце отчетного периода получаем недостоверность или неполноту данных, "минусы" в прибыли, доходы будущих периодов и прочие неудобные для текущего анализа недостоверности. Отчетный период, как правило, месяц и год. Если же, пытаясь обеспечить низкие затраты и повысить прибыльность, отказаться от затратных сделок и странных клиентов, то баланс выгод и затрат сойдется. Что будет в следующем отчетном периоде – это дело продавцов и маркетологов и это проблемы следующего отчетного периода.

Конечно же, под нажимом комерсов, экономисты соглашаются на такое "безобразие", как скользящий отчетный период (месяц, год), когда показатели эффективности снимаются на текущую дату и за месяц, квартал или год до этой даты (скажем, не с 1-го января по 31 января, а с 22 февраля этого года по 21 февраля след. года) , но важное все равно упускается – отчетным периодом не меряется жизнь. В месяц или год не умещаются взаимоотношения с клиентом. Длинные сделки на закрыть за месяц, как ни упирайся. До конца квартала деньги от клиента ну никак не хотят приходить на расчетный счет...

Разные модели

Хотите покажу на примере, чем экономическая эффективность отличается от маркетинговой эффективности?
Вот такой кейс…

1). Экономика первого месяца такова:
500р - 1300р. = - 800р.
Первый месяц привлечения этого клиента принес вам чистый убыток - 800р.
Экономический вывод простой – реклама в Яндекс Директ не эффективна, больше рекламу не делаем

2). Если же отслеживать покупки клиента и дальше, то...
Экономическая эффективность рекламы и взаимодействия с клиентом дальше:
-800р. + 1200р. = +500р.

3). В третьем месяце:
+500р + 2000р. = 2500р.

4). Таким образом этот клиент принес вам за три месяца: 2500р. - 1300р. = 1200р.

Теперь представим:

1. Что если этот клиент, кликнув на вашу рекламу вообще ничего не купил на сайте, а приехал с пачкой денег к вам в офлайновый магазин? Что с эффективностью вашей рекламы? получается, что она вообще не эффективная, ибо доказательств первопричины рекламы в покупке этого клиента нет? Так, уважаемые перформанс-рекламисты?
2. Что, если в первый месяц клиент захотел вернуть вам товар по той или иной причине, а вы ему отказали… Обиженный клиент не покупал у вас на протяжении последующих месяцев, да к тому же, запостил негативный отзыв, чем отвадил от вас еще двух клиентов.
3. А ведь есть еще и длинные продажи, есть . Есть клиент, который запросто в первый месяц зайдет на ваш сайт и вообще ничего не купит. Посмотрит и уйдет думать на месяц...

Представили?

Вот очевидная разница в подходах оценки эффективности взаимоотношения с клиентом, с использованием экономической (бухгалтерской) модели и маркетинговой. Вот от этой не математической сложности отношений, которая не может быть представлена простой двух факторной зависимостью (побегал – получил), маркетинг не понятен коммерсам и финансистам. Ну они-то не понимают – бывает, но это же жизнь, так живет рынок и клиенты на нем!

И все-таки маркетинг...

Друзья, очень важно найти возможность обеспечить потребность тех людей, у которых вы работаете, но интересы тех, для которых вы работаете, вынуждено заставляют вас сопереживать людям. Без такого сопереживания вы не можете сдвинуть их и взаимоотношения с ними с того места, где они застряли. Без возвратов товара, реструктуризации долга, рибейтов в случае если они... и схем учета их нестандартных интересов, вы не можете помочь своей же компании, в конце концов, двигаться в том направлении, в котором стремитесь.

Но вполне возможно, что ваш анализ возможности для соучастия приведет вас к тому, что вам нужно будет сказать «нет». Конечно, запрос клиента к автодилеру о возврате авто – это эгоистичный запрос. Дилерский центр может и понести убытки, если возврат денег и повторная продажа – это сложный и затратный менеджмент.

Впрочем, эмпатия не требует от вас достать из кармана деньги и подарить их клиенту, который, к тому же, и подрывает бизнес, который вы создали для обслуживания других. Принять решение о том, удовлетворить ли клиента полностью, частично или "послать" его – это, в каждом случае, разные решения, но руководствоваться надо не только экономикой отчетного периода, совестью, но и LTV.

И уж если маркетинговая ценность этого клиента не велика и клиент заслуженно будет "послан", то эмпатия все равно должна присутствовать. Она в том, что вы видите его боль и показываете клиенту это. В том, что вы понимаете, что отказав, вы, скорее всего, потеряете его навсегда. Она в том, что вам действительно очень жаль эту потерю.

Бредовость просьбы, совершенно не должна отменять поиск резервов для сочувствия и помощи или хоть бережного отношения к клиенту и аккуратности в коммуникации с ним. Правда и то, что отсутствие резервов и нежелание продолжить отношения с этим клиентом – это, часто, от совершенно не верной модели расчета выгодности клиентов, от нежелания, от "отчетного периода" и от "такая у нас политика"...

Понимание написанного коммерсами и владельцами – это и есть попытка взглянуть, как маркетинговый специалист, не маркетинг-менеджер, но как "рыночник". Поиск причин для продолжения контактов с клиентами – это и есть философия маркетинга и маркетинговый подход к рыночной деятельности. Донести это до коммесов – это задача маркетолога.